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Unternehmenskultur zeigt sich im Tagesgeschäft

 

Liebe Michelle, Du bist Französin, lebst und arbeitest aber seit Jahren in Deutschland. Gab es ein überraschendes Erlebnis, als Du das erste Mal die deutsche Wirtschaft kennengelernt hast?

 

Ich bin direkt nach Abschluss meines ersten Studiums, mit 20, nach Würzburg gezogen. An der dortigen FH habe ich BWL studiert und anschließend über 20 Jahre lang tatsächlich nur in den Zentralen deutscher Unternehmen gearbeitet. Ein Ereignis zu Beginn meiner Karriere finde ich recht bezeichnend. Ich hatte angeregt, in einem Marketingprozess die Expertise des Produktmanagements einzubeziehen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Die designierte Kollegin sagte mir unvermittelt “Du willst nur nicht alleine da stehen, wenn es schief läuft, oder?” Ich war so überrascht und entsetzt. Wie viel Angst auf allen Etagen latent herrscht, hat mich meine Karriere lang gewundert.

 

Paradoxerweise habe ich die französische Mentalität am Arbeitsplatz erst Jahre später als Leiterin des Projektes “Business Development France” im Tagesgeschäft erlebt und musste zugegebenermaßen erst lernen, mit den Kulturunterschieden zwischen Frankreich und Deutschland umzugehen.

 

Prägend war auch die Perspektive einer Tochtergesellschaft; Neben der Landeskultur und vielen anderen Parametern spielt der Status als Zentrale vs Division oder Tochtergesellschaft eine sehr wichtige Rolle in der Unternehmenskultur.

 

Apropos Unternehmenskultur: wie bist Du letztendlich auf dieses Thema gekommen? Deiner Vita zufolge hast Du zunächst lange Jahre sehr erfolgreich eher an “harten” Fakten gearbeitet. Ist Kultur da nicht ein krasses Gegenteil mit eher soften Faktoren?

 

Schon immer fiel ich (auch ;) dadurch auf, dass ich nicht nur stets sogenannte “weiche Faktoren” thematisierte, sondern hierüber recht “hart” redete. Ich betrachtete diese niemals als “nice-to-have” oder als das “i-Tüpfelchen”, sondern als Grundvoraussetzungen für den Erfolg im ganzheitlichen Sinne. Diese Einstellung prägte stets meine Arbeit: Meines Erachtens bedingen sich Wertschätzung und nachhaltige Wert-Schöpfung gegenseitig.

 

Ein Schlüsselprojekt meiner Karriere war die internationale Implementierung einer Marketing Resource Management Software, welche funktionsübergreifend Prozesse und Strukturen weltweit veränderte. Dieses Change Projekt in einem Unternehmen mit damals 70.000 Mitarbeitern galt branchenübergreifend als Best Practice, so dass ich meine Arbeit auf anerkannten Fachkongressen vorstellen durfte. Unter dem Vortragstitel „Stimmung und Philosophie“ stellte ich die aus meiner Sicht relevantesten Faktoren für die Akzeptanz und somit den Erfolg eines Change-Projektes vor: Haltung und Glaubwürdigkeit. Auf IT- und Marketing Efficiency Kongressen war dieser Ansatz Anfang der 2010er Jahre recht ungewöhnlich.

 

Kultur zeigt sich nicht in dogmatischen Statements und ist kein HR-Hoheitsgebiet. Kultur manifestiert sich im Tagesgeschäft. Kultur-Arbeit braucht eine gehörige Portion Pragmatismus und Bodenhaftung. Eine starre Trennung von Soft Facts und Hard Facts erscheint mir wenig zielführend.

 

Dogmatische Statements sind kontraproduktiv, wenn der gelebte Alltag einfach nur entlarvend ist.

 

Ich gebe Dir vollkommen Recht. Die “soften” Faktoren bedingen oftmals stärker den Unternehmenserfolg, als es mancher nach wie vor glaubt. Zum Glück wächst die Zahl derer, die aktiv ihre Unternehmenskultur verändern und verbessern wollen. Du sagtest gerade, dass diese Arbeit eine große Portion Pragmatismus benötigt. Wie geht man denn ein solch großes und wenig greifbares Thema möglichst pragmatisch an?

 

Fangen wir am besten damit an, die „Reason why“ des angestrebten Kulturwandels ehrlich zu kommunizieren; Auf dem Weg zum Erfolg ist Mitarbeiterzufriedenheit unabdingbar, aber das Ziel ist doch das Fortbestehen des Unternehmens. Viel zu oft werden HR-Maßnahmen als quasi altruistisches Geschenk an die Mitarbeiter „verkauft“. Kulturwandel braucht den Stellenwert eines strategischen Unternehmenszieles; Auf dem Spiel steht dessen Beweglichkeit und somit Zukunftsfähigkeit.

 

Dann sollte das Unternehmen sich offen eingestehen, dass noch nicht alle auserkorenen Werte überall zu 100% gelebt werden. Dogmatische Statements à la „Wir denken nicht in Silos.“ oder „Wir leben Vielfalt.“ sind kontraproduktiv, wenn der gelebte Alltag einfach nur entlarvend ist.

 

Wahrhaftiger und nachhaltiger Kulturwandel startet mit der Ausformulierung eines Bekenntnisses, denn: Gelingen kann nur, was einem ehrlichen Willen entspringt. Eine Selbstreflexion der Unternehmenslenker im weiteren Sinne klärt Motivation, Relevanz und Anspruch ab. Jede Veränderung hat bekanntlich ihren Preis. Hier werden Messlatte und Schmerzgrenzen, wie auch Erwartungen und Wünsche eruiert. Dies klingt nicht so direkt pragmatisch, vermeidet aber zuverlässig “Tschakka-Aktionismus”, Worthülsen und leere Versprechungen.

 

Wegweisend für die Auswahl, Planung und Implementierung von Maßnahmen dienen schließlich fünf Maximen oder in der Kurzform: Transparenz, Authentizität, Konsequenz, Wirksamkeit und Messbarkeit. Der stetige Abgleich mit den Maximen verleiht der Kultur-Arbeit Sinnhaftigkeit, Bodenhaftung und Durchhaltevermögen. Symbolkraft oder Kommunikationswert sind nur noch positive Nebenerscheinungen. Ausschlaggebend dagegen ist der tatsächliche Impakt auf Wertschätzung und Wert-Schöpfung im Tagesgeschäft. Maßnahmen werden experimentiert und ggf. angepasst, zweckmäßig skaliert oder verworfen.

 

Vielen Dank für die sehr spannenden Einsichten und genialen Impulse. Zum Abschluss noch eine Frage, die eine Brücke zur ersten schlägt: wenn Du nach den Jahrzehnten der Arbeit in Deutschland wieder nach Frankreich kommst, hörst Du schon mal, einen Teil deutscher Kultur angenommen zu haben?

 

Die Wahrheit ist: Meine deutschen Kollegen sind die ersten, die Scherze in diese Richtung gemacht haben. Ich sei ja “deutscher als wir Deutsche”… unter bestimmten Gesichtspunkten. Ich bin tatsächlich recht strukturiert, geradlinig, fleißig und direkt. Klarheit und Ergebnisorientierung sind mir wichtig. Man beschreibt mich als “straight”. Ich glaube aber nicht, dass ich mir diese Eigenschaften abgeguckt habe und nicht einmal, dass diese “typisch deutsch” sind. Diese Charakterzüge sind und waren einfach immer Teil meines Wesens im Arbeitsumfeld.

 

Meine Familie zielt mit scherzhaft gemeinten Aussagen wie “Du bist schon zu lange in Deutschland, musst mal ein bißchen zurück nach Hause.” auf einen ganz anderen Aspekt ab: Ich verlerne meine eigene Sprache, suche auf Französisch ständig meine Worte... und nutze aus Versehen deutsche Redewendungen, die auf französisch einfach keinen Sinn ergeben. Dafür sorge ich regelmäßig ungewollt für Lacher.

 

Ich empfinde es als unglaubliches Glück, vielfältige Wurzeln und zum Teil sogar widersprüchliche Charaktereigenschaften zu haben. Dies hilft mir im Auge zu behalten, dass niemand in eine Schublade gehört. Wir sind alle vielseitige und komplexe Persönlichkeiten. Wir können uns gegenseitig bereichern.

 

Michelle Euzet ist Expertin für wahrhaftigen, nachhaltigen Kulturwandel im Unternehmen.

Das positive und wertschöpfende Miteinander im Unternehmen ist ihr ein Herzensanliegen.
Die Impulsgeberin hält Vorträge, Keynotes und diskutiert auf Panels in Wirtschaft und Politik.

Als Beraterin, Business Coach und Prozessbegleiterin für Cultural Change,

begleitet sie Führungskräfte und Unternehmen im Kulturwandel.

Vor ihrer Selbständigkeit hatte sie knapp zwanzig Jahre lang Positionen als Leiterin

internationaler Change Projekte oder als Führungskraft bis ins Top-Management inne.

www.euzet-consulting.com

 

Durch das Interview führte Christoph Smak