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Teamentwicklungs-Workshops und die Verteilung der Verantwortung

Nur Catering und blabla?

 

Die Gründe, warum Teams und ihre Vorgesetzten wertvolle Zeit in einen Teamentwicklungs-Workshop investieren, sind vielfältig. Zu den „Klassikern“ zählen Strategiefindung, Konfliktbearbeitung oder Änderungen der Arbeitsprozesse.
Aber auch Teams die gerade neu gegründet werden, sich stark verändern oder eine neue Leitung erhalten, nehmen sich diese Zeit, um abseits des Tagesgeschäfts grundlegende Dinge zu klären. Seltener gönnen sich Teams einen Workshop „wenn alles gut läuft und auch so bleiben sollte.“
Auch wenn mancher der Meinung ist, das Catering und die Location wären maßgebliche Faktoren für den Erfolg einer Teamentwicklung, sind wir uns sicher, dass das Können des Moderators großen Einfluss darauf hat.

 

Eine gute Vorbereitung ist viel mehr als Flipchart-Gestaltung

 

Bevor der Moderator mit der Planung loslegt, sollte er verstehen, was die Anliegen des Teams sind. Die ersten Erkenntnisse erlangt er in der Auftragsklärung. Hierbei helfen ihm systemische und andere, möglichst zielführende Fragen. Eine Vorlage zur Auftragsklärung findest Du auf unserer Homepage in der Rubrik "Workshop-/Retro-Methoden".
Doch vorsicht: Spricht der Moderator im Vorfeld nur mit der Führungskraft, läuft er Gefahr, nur mit deren Meinung in die Planung und später in die Durchführung des Workshops zu gehen. Daher empfiehlt es sich, zusätzlich die Meinung des Teams abzuholen, sei es per Teilnahme an einem Teammeeting, Einzelinterviews oder einem Fragebogen. Im Laufe der letzten Jahre habe ich mit Kollegen diverse Umfragen getestet und empfehle an der Stelle einen Fragebogen, mit dem man möglichst alle Arbeitsbereiche des Teams (möglichst knapp) bewertet. Wenn dann noch der Abgleich zwischen den Wertungen der Teams und denen der Teamleitung erfolgt, hat der Moderator viele Anhaltspunkte, um daran im Workshop zu arbeiten. 
 
Ängste nehmen

 

Der Besuch eines Teammeetings hat zudem den Vorteil, dass der Moderator „ein Gesicht bekommt“ und eventuell Ängste nehmen und brennende Fragen beantworten kann ("Kommen Ergebnisse des Workshops in unsere Personalakte?"). Nützlich ist an dieser Stelle noch die Klärung und Reflexion letzter Fragen: Wie lange ist die letzte Umstrukturierung des Teams oder des Bereichs her? Steht vielleicht eine weitere an? Wie ist die Fluktuation innerhalb des Teams? Wie lange ist die Führungskraft bereits „an Bord“? Die Absicht dahinter ist es, dass der Moderator aus der Situation „herauszoomt“ und möglichst viel vom Umfeld und dem System versteht, in dem sich das zu entwickelnde Team gerade befindet (also Muster erkennen, die Kernfähigkeit eines Teamentwicklers).
 
Die Verantwortlichkeiten klar vergeben

 

Auch auf die Gefahr hin, dass ich gleich diejenigen verliere, die den Satz nicht mehr hören oder lesen können: es fängt mit dem Mindset an. Oder nennen wir es Haltung, um ein nicht ganz so abgegriffenes Wort zu nutzen. Und zwar mit der Haltung aller Beteiligten. Dem Moderator, dem Team und der Führungskraft. Kern dieser Haltungsfrage ist die Aufteilung der Verantwortlichkeiten. Folgendes Flipchart ist daher häufig das erste, welches ich in einem Workshop nutze: 

 

Es verdeutlicht nicht nur die Aufteilung der Verantwortlichkeiten, sondern sendet zugleich eine klare Botschaft: wenn wir hier weggehen und nur bunte Kärtchen geschrieben, jedoch nichts bewegt haben, seid Ihr (die Teilnehmer) daran mitverantwortlich! Gerne untermale ich es verbal mit sowohl Negativ- als auch Positivbeispielen. Von vergangenen Workshops, in denen Teams die Eigenverantwortung übernommen, die Probleme angesprochen und gemeinsam gelöst haben. Oder aber von (zum Glück sehr seltenen) Beispielen, wo ich bereits im Vorfeld Emails von Teammitgliedern bekam in denen sie mich baten, dem einen oder anderen Kollegen ein bestimmtes Fehlverhalten zu beweisen, sich im Workshop selbst jedoch nicht beteiligt haben. 


Die Führungskraft hat eine besondere und zugleich etwas schwierige Rolle in einer Teamentwicklung. Um keinen weiten Exkurs über modernes Leadership zu halten, formuliere ich an dieser Stelle einen etwas saloppen Satz: Die Zeiten, in denen der Vorgesetzte majestätisch seine Unterschrift unter Urlaubsanträge gesetzt hat, sind vorbei. Im Workshop selbst arbeitet die Teamleitung daher an den gleichen Aufgaben und Inhalten, wie die Teammitglieder. Jedoch mit einem anderen Fokus. Schließlich ist sie in der Regel stärker in die Organisation und ihre Hierarchien eingebunden, als die Teammitglieder.

Dennoch gilt: auch wenn ihre Funktion im Unternehmen eine etwas andere ist, kann die Führungskraft nicht mit dem Ansatz „die anderen arbeiten, ich schaue zu“ an die Teamentwicklung herangehen. Sie ist ein substanzieller Teil des Teams und muss im Workshop aktiv dabei sein. Schwierig wird die Rolle stellenweise deshalb, weil das Team Ideen und Impulse direkt oder unterschwellig an die Teamleitung adressiert. Der Moderator unterstützt dabei beide Seiten, um die Hinweise klarer zu benennen und Lösungen zu erarbeiten.


Apropos Moderator: Seine Verantwortung liegt vor allem darin, den Prozess zu steuern, damit das Team zu Erkenntnissen, Lösungen und Neuentwicklungen gelangt. Dies klingt leichter als es ist. Denn dazu gehört neben Moderationskönnen auch Modell- und Methodenwissen, Empathie und ein großer Fundus an Praxisbeispielen als Anregung. Auch der Moderator kann unter Umständen seine Verantwortung missverstehen, vor allem dann, wenn er sich selbst zum Problemlöser oder gar zum „Retter“ des Teams macht. Vielmehr sollte er die o.g. Verantwortlichkeiten klar trennen und sich auf seine Rolle konzentrieren.


Mission impossible

 

Es gibt tatsächlich Situationen, in denen man einen Auftrag für eine Teamentwicklung ablehnen sollte. Dazu kann eine überzogene Erwartung des Teams oder Teamleiters zählen. Wenn z.B. ein Problem bzw. ein Konflikt über Jahre gewachsen ist, wird es nicht an einem Tag gelöst. Ich habe es auch schon erlebt, dass mir die Teamleitung im Vorfeld des Workshops im Vertrauen mitgeteilt hat, dass der Bereich und damit auch das Team demnächst neu strukturiert wird. Das Team wisse noch nichts davon. Auf meine Frage, warum wir jetzt dennoch einen Workshop zur Strategiefindung veranstalten sollen bekam ich die Antwort, dass sich das Team diesen schon seit langer Zeit wünscht. Hier war ein Führungscoaching jedoch die passendere Maßnahme. Als Klassiker fehlgeleiteter Ideen hinter einer Teamentwicklung gilt auch die Absicht, Führungsaufgaben oder mangelnde Feedbackkultur über den Moderator abzuwickeln.

Manchmal wird dieser mit solchen Aufgaben in Pausen heimlich „beauftragt“, manchmal ist schlichtweg der Wunsch im Raum, er sollte die mangelnde Leistung einer Führungskraft "per Gedankenkkraft" erkennen, ansprechen und abstellen. An dieser Stelle hilft es, erneut auf das Flipchart mit der Haltung und den Verantwortlichkeiten zu deuten und zu sagen: „Ich eröffne gerne ein Podium für das Thema. Es füllen und praxisnah bearbeiten, kann aber nur das Team.“

 

Die Besten Workshops fangen mit dem Verständnis an

 

Lange bevor man die erste Methode wählt und ein Flipchart beschreibt, sollte sich der Teamentwickler einen Blick über die Muster und Ziele des Teams erarbeiten. Nur auf diesem Wege kann er mehr gemeinsam mit dem Team bewegen, als bloß bunte Kärtchen zu schreiben.

 

 

Viel Erfolg und Spaß bei dem spannendsten Format!

Christoph Smak