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Verantwortung ist kein Wurfgeschoss

 

Vor gar nicht so langer Zeit waren Workshops zum Thema „Selbstverantwortung“ sehr gefragt. Darin sollte „der Belegschaft“ klar gemacht werden, wie wichtig dieses Thema ist. Gleich im Anschluss an die Veranstaltung sollten sie die Ärmel hochkrempeln, Ownership übernehmen oder zu Unternehmern in Unternehmen werden. Und ja, wenn der Trainer oder Keynote-Speaker es gut machte, ging man durchaus mit der Einstellung aus dem Event, dass es nicht nur dem Unternehmen nützt, wenn man mehr Verantwortung übernimmt. Auch nähere man sich dadurch auf der Bedürfnispyramide mit großen Schritten der eigenen Selbstverwirklichung.

 

Zurück am Arbeitsplatz kam jedoch schnell die Ernüchterung. Denn häufig gab es schlichtweg keinen Spielraum, um mehr von irgendwas zu übernehmen. Man konnte sicherlich noch mehr seiner Standard-Aufgaben in der gleichen Zeit erfüllen. Doch seinen Verantwortungs- und Arbeitsbereich selbstständig ausweiten? Fehlanzeige. Neues wagen auch unter der Gefahr, Fehler zu machen? Unmöglich. Aufgaben übernehmen, die ehemals der Vorgesetzte selbst erledigt hat? Lächerlich.

 

Wie sollten Menschen mehr Verantwortung in Systemen übernehmen, in denen der Vorgesetzte mit seiner Unterschrift das endgültige Go oder auch No setzte? Wenn die Arbeitsteilung dermaßen rigide war, dass jeder Seitenblick aus seiner Arbeitsbox ein Kritikgespräch nach sich zog? Oder wenn die Leistung schlichtweg dermaßen durchgetaktet war, dass es keinen zeitlichen Raum gab, irgendetwas anderes als die Tagesaufgaben zu erledigen?

 

Lief also, das mit der Selbstverantwortung. Nicht.

 

Ich habe losgelassen und Raum gegeben. Aber niemand kam nach.

 

 

Die Zeit ist reif

 

Der bisherige Text ist in Präteritum geschrieben. Denn wir wollen an dieser Stelle (sicherlich ein wenig naiv) annehmen, diese Zeiten seien passé. Wir wollen davon ausgehen, dass Unternehmen erkannt haben, dass sie wesentlich schneller und effektiver arbeiten können, wenn Entscheidungen dort gefällt werden, wo sie die größte Relevanz haben. Und dass sie unlängst damit begonnen haben, Führung und damit Verantwortung umzuverteilen.

 

Läuft also, das mit der Selbstverantwortung. Oder?

 

Einerseits ja. Denn das Thema Selbstverantwortung ist heute (endlich) in der Realität angekommen. Es bieten sich nunmehr wesentlich mehr Möglichkeiten, die Ansätze in die Tat umzusetzen. Die Prozesse sind vielerorts flexibilisiert worden und das neue Selbstverständnis arbeitender Menschen begünstigt zunehmend die Selbstorganisation.

 

Andererseits hören wir in unseren Workshops und Keynotes häufig folgenden Satz: „Ich habe losgelassen und Raum gegeben. Aber niemand kam nach.“ Diesen Zustand, in dem Raum gegeben wird, aber nichts als ein Vakuum entsteht, möchten wir hier genauer betrachten.

 

Loslassen, nicht verlassen

 

Grundsätzlich gilt, dass man nichts mit der Brechstange hinbekommt. Aber selbst wenn man nicht den Fehler begeht und sofort auf selbstgesteuerte Teams setzt (also jene ganz ohne Teamleitung), kann man einiges verbocken. Beflügelt nach dem Besuch eines agilen Kongresses, kommt mancher Teamleiter auf die Idee, ad hoc diverse seiner Tätigkeiten ins Team zu geben. Ab dem ersten September sind zahlreiche Befugnisse dann im Team. Fortan fasst er diese Tätigkeiten nicht mehr an. Das Team allerdings auch nicht. Denn es funktioniert nicht so einfach.

 

Eventuell ist der Reifegrad des Teams noch nicht passend. Dies soll ohne Wertung dastehen, denn es liegt nicht daran, dass das Team oder die Menschen darin die neuen Aufgaben nicht übernehmen könnten. Vielmehr ist es einfach noch nicht in der DNA oder der Prägung des Teams, dies zu tun. Sie haben jahre- oder jahrzehntelang per Anweisung und entlang der strikten Prozesse gearbeitet. Und nun sollen sie selbst entscheiden und Freiräume füllen? Hier wird schnell aus der guten Absicht eine mittlere Katastrophe mit sehr unzufriedenen und frustrierten Menschen am Ende dieses Experiments.

 

Verantwortung wird angeboten, nicht zugewiesen

 

In einem Workshop wollte ich einmal bildhaft verdeutlichen, wie Verantwortung idealerweise übertragen wird. Dazu nahm ich einen Flipchartmarker (einen dieser extra dicken), nickte zu einem Teilnehmer und warf ihm den Stift zu. Leider war der Teilnehmer eher ein Schachspieler, denn ein Handballer und der Stift traf ihn an der Wange. Nachdem ich mich ungefähr hundert Mal entschuldigt hatte (obwohl der Teilnehmer es mit Humor nahm), erklärte ich, was ich verdeutlichen wollte. Verantwortung sollte nicht zu einem Wurfgeschoss werden, dem man besser ausweicht. Vielmehr sollte diese angeboten werden in der Hoffnung, dass sie angenommen wird. Der Stift, den ich beim zweiten Mal dem Teilnehmer anbot, wurde übrigens ohne Verletzungen entgegengenommen.

 

Entsprechend sollte das Umverteilen der Verantwortung im Dialog stattfinden und in einem Konsens münden. Dies kann man auch spielerisch angehen, z.B. indem man das Spiel Delegation Poker nutzt und damit erforscht, was Team und Teamleitung von sich aus übernehmen bzw. abgeben möchten.

 

Erwartete und tatsächliche Veränderung

 

Nachdem wir zahlreiche Unternehmen und Teams begleitet haben, erkannten wir ein Muster, welches wir an dieser Stelle erstmalig außerhalb unserer Workshops vorstellen möchten: es gibt nämlich einen signifikanten Unterschied zwischen der erwarteten Übernahme der Verantwortung und der Umsetzung in der Realität.

 

Stellenweise stellt man sich es so vor, dass es nur zwei simple Phasen (I und II) gibt:

 

Phase I – die Arbeit bisher, bei der die Teamleitung (grüne Linie) wenig Verantwortung abgibt und das Team (blaue Linie)

Phase II – die Teamleitung gibt nun kontinuierlich Verantwortung ab und das Team übernimmt diese bereitwillig und parallel zum Loslassen der Teamleitung

Der rote Punkt stellt die „Initialzündung“ dar, also den Zeitpunkt, an dem diese fortwährende und wunderbare Entwicklung beginnt. Dieser liegt bei der Teamleitung und soll darstellen, dass die Entwicklung seitens der Führung geplant, bestimmt und begonnen werden kann.

 

In der Realität finden wir allerdings ein anderes Bild der Entwicklung:

 

In der Phase I entscheidet sich die Führung (grüne Linie), den Raum zu schaffen, um eine Mehrverantwortung im Team (blaue Linie) überhaupt zu ermöglichen. Ohne diesen Schritt ist die gesamte Entwicklung gar nicht möglich. Allerdings passiert häufig zunächst häufig gar nichts.

 

Dies ist eine durchaus kritische Phase, weil defacto ein Vakuum vorliegt: die Führungskraft hat eine Facette der Arbeit bereits losgelassen, das Team nimmt diese aber nicht an. Das ist zugleich diejenige Phase, die viele Verlierer hervorbringt. Leidet nämlich die Leistung unter dem Vakuum, wird womöglich (oder wahrscheinlich) die Führungskraft wieder zurückschwenken und die Verantwortung für die Aufgabe wieder selbst übernehmen. Anschließend könnte es heißen, der Ansatz der Umverteilung sei Quatsch oder schlichtweg „Mit meinen Leuten geht das nicht“ (LINK).

 

Anstelle des Zurückschwenkens könnte man der Führung zweierlei raten: erstens, als erste Initiative eine zu wählen, welche ganz bestimmt und auch gerne vom Team angenommen wird. Das stärkt das Selbstbewusstsein und ist ein guter Auftakt. Zweitens: durchhalten! Dieser Wandel benötigt Zeit und Geduld.

 

Sofern lohnt es sich zu warten (Phase II), immer wieder anzubieten und vorsichtig zu fördern. Und auf den roten Punkt zu warten. Denn dieser liegt tatsächlich beim Team und nicht der Führungskraft! Denn die Teammitglieder machen die tatsächliche Veränderung. Wenn sie soweit sind, werden sie das Angebot der Verantwortung annehmen und „nachkommen“ (Phase III).

 

Und dann? Ab in die nächste Intervention? Besser nicht. Zumindest nicht sofort. Gönnen Sie dem Team eine kleine Verschnaufpause (Phase IV). Diese kann wenige Tage oder viele Wochen dauern, auf jeden Fall so lange, bis das Team sich mit der soeben erklommenen Höhe (oder dem neuen Reifegrad) wohl fühlt und genügend Energie für weitere Veränderung gesammelt hat.

 

Die nächste Veränderung ist wieder ähnlich gestaffelt: die Teamleitung lässt los, es passiert eine Weile kaum etwas, dann übernimmt das Team die Verantwortung und zieht nach. Allerdings fällt häufig auf, dass das Team die Hürden schneller und leichter nimmt. Dies liegt an der erlangten Zuversicht, „auch das“ schaffen zu können.

 

Die „Initialzündung“ fördern

 

Abschließend wollen wir den „roten Punkt“ betrachten. Was steckt dahinter? Was muss passieren, damit das Team sich auf die Reise macht und die freigewordene Verantwortung übernimmt? Wie erreicht man diese „Initialzündung“?

 

Am besten man ordnet es an. Nein, netter Versuch, das wird schwierig. Klar kann man immer wieder an das Angebot erinnern, das man gemacht hat. Aber mit Befehlen wird höchstens eine Pseudo-Entwicklung gefördert, die irgendwann in sich zusammenfällt.

 

Vielmehr sollte die Attraktivität der Veränderung unterstrichen werden. Entsprechend sollte die Übernahme der Verantwortung für das Team oder den Mitarbeitenden auch eine Verbesserung darstellen. Beispielsweise, dass er künftig selbst Dienstreisen buchen kann, ohne die Führungskraft um Erlaubnis zu fragen.

 

Zudem sollten diejenigen Mitarbeitenden vermehrt ermuntert werden die Initiative zu ergreifen, die bereits in Vergangenheit zu den „first movers“ gehörten. Also diejenigen Menschen, die neugierig und mutig sind und denen der Schritt leichter fällt. Sie gelten dann als Pioniere und können eventuell den etwas vorsichtigeren Kollegen ein Beispiel sein.

 

Es hilft auch ungemein, die neue Entwicklung als Experiment anzugehen. Also als einen Feldversuch, der nach einer Weile betrachtet werden kann (z.B. in einer Retrospektive) und ggf. auch revidiert werden könnte. Dies eröffnet den Skeptikern die Option, eventuell doch zu alten Vorgängen zurückzukehren. Wenn die Initiative aber gut durchdacht und gewählt wird, wird sie später nicht mehr zurückgenommen.

 

Und letztendlich ist ein großes Stück Führung, Persönlichkeit und Softskills gefragt, wenn man den Weg zur Verantwortungsverlagerung gehen möchte. Kein Training, über glühende Kohlen laufen oder blumige Reden können das erreichen, das eine gute Führung schafft, wenn sie Vertrauen gibt. Der Weg zur Selbstverantwortung braucht also eine gute Portion Führung, damit es auch gelingt.

Christoph

Trainer Agile Führung und

Organisationsentwicklung