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Höchste Bremskräfte

Katastrophe in fünf Akten

 

In seinem Buch „How the mighty fall” beschreibt Jim Collins fünf Stadien, die zum Untergang von Unternehmen führen und auf den Egoismus bzw. das Ego des Managements zurückzuführen sind. Dabei liest sich die Geschichte dieser gescheiterten Unternehmen zunächst wie ein Bilderbuch: alles fängt mit dem Erfolg der Organisation an. Die angebotenen Produkte erreichen die Kunden, die Mitarbeiter leisten viel und die Bilanzen stimmen. Kurzum, es läuft! Doch bereits an dieser Stelle werden (überaus menschliche) Aspekte zum ersten Problem: man wird selbstzufrieden. Dies ist für eine gewisse Zeit ein durchaus angenehmer Zustand, doch wenn es zu Selbstüberschätzung wird, sollte die Organisation die Alarmglocken läuten. Angesichts des „es läuft doch“ haben es warnende Mitarbeiter jedoch schwierig. Mögen sie noch so deutlich auf veränderte Bedingungen auf dem Markt hinweisen, ist das Management gerade auf einem anderen Trip: „Wir sind so gut, wir können alles schaffen!“ lautet hier das vorherrschende Motto. Collins nennt diese Haltung „undiszipliniertes Streben nach mehr“.

 

Und so wird fleißig weiter expandiert, gemerged und investiert. Mitunter auch in Märkte und Produkte, von denen man nichts versteht oder wo kaum Gewinnchancen vorliegen. Und wer erkennt die Risiken als erstes? Interne Analysten und andere unternehmenseigene Experten. Doch in dieser Phase werden sie nicht mehr gehört. Sollten ihre Einschätzungen überhaupt bis zur Unternehmensführung weitergereicht werden, sind sie laut Collins häufig gefiltert und schöngeredet. Messbare Einbußen werden auf momentane Marktbedingungen oder kurzfristige Aspekte zurückgeführt. Keinesfalls hat man sich überschätzt oder eine Fehlentscheidung getroffen.

 

An dieser Stelle passiert die Organisation einen Wendepunkt. Werden die Bedenken und Warnsignale nicht ernst genommen, setzt eine Hybris ein. Dieser Begriff stammt aus dem antiken Griechenland und beschreibt einen Zustand des übermäßigen, persönlichen Stolzes ohne Bezug zur Realität. Für das Unternehmen bedeutet das eine Katastrophe. In gewohnter Manier des Ausblendens, wird das Problem nicht an der Wurzel gepackt. Man sucht nach Schuldigen, angeblich Faulen und Unfähigen. Vorrangig in unteren Hierarchieebenen. Zugleich wird auf disruptive Innovationen und weltverändernde Produkte gehofft, um das Ruder herumzureißen. Statt Fokussierung, Mäßigung und Reflexion, wird „mehr ist mehr“ zur Devise. Und die ohnehin schon gestresste Belegschaft kriegt zu hören „Ihr müsst mehr leisten!“. Dies kostet nicht nur einen großen Anteil der Finanzkraft des Unternehmens, es führt letztendlich auch dazu, dass fähige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Und dies läutet das baldige Ende ein, denn mit ihnen verliert die Organisation wichtiges Wissen, damit die Qualität und schlussendlich die Klienten.

Es lief so gut. Und ist dann (an sich selbst) gescheitert.

 

Collins Buch ist nunmehr zehn Jahre alt, erschien also bereits vor den aktuellen Hypes um New Work, Agilität & Co. Und dennoch bietet es zahlreiche Lehren, die aktueller nicht sein könnten. Denn das Ego des Managements und der langfristige Erfolg, korrelieren nach wie vor sehr stark miteinander.

 

Wohlwissend, dass wir gleich ungeheuerlich verallgemeinern und viele über einen Kamm scheren werden, betrachten wir das Management, welches heute die Unternehmen führt. Diejenigen, die diese Positionen bekleiden, fingen womöglich vor 20 oder mehr Jahren damit an, an sich und ihrer Karriere zu arbeiten. Es waren junge, ambitionierte und nicht zuletzt fähige Menschen. Menschen mit einer Vorstellung von sich selbst in der Zukunft. Doch dieses Bild, mit dem sie ins Erwachsenenalter, das Studium und die ersten Berufsjahre getreten sind, war geprägt vom dem damals aktuellen Zeitgeist. Zudem wurden sie in den Unternehmen der 80er oder 90er Jahre geprägt. Linientreue, unternehmensinterne Politik und Loyalität waren wichtig. Wer aufsteigen wollte, der spielte das damalige Spiel gut mit. Natürlich gab es auch zahlreiche Ausnahmen, doch häufig genug machten diejenigen Karriere, die das hierarchische System begriffen und für sich nutzten.

 

Diese Menschen stehen nun an der Unternehmensspitze und erfüllen ihr eigenes Bild von sich selbst, welches sie zu Anfang ihrer Karriere gebildet haben. Doch zwischenzeitig haben die Gesellschaft und die Wirtschaft die Spielregeln verändert.

 

Wandel bremsen für das Ego?

 

Anders als in Collins Buch beschrieben, sind die Manager, denen wir begegnen, alles andere als blind und selbstzufrieden. Auch machen sie nicht den Eindruck, als würden sie die Megatrends der Welt nicht erkennen wollen, weil es ihren Unternehmen derzeit gut geht. Nein, auch sie zählen Schlagwörter wie Digitalisierung, Transformation, Agilität etc. auf und setzen sie auf ihre Agenda.

 

Und doch bleibt die Frage, ob sie es ernst meinen. Oder etwas ketzerischer: warum sollten sie diese Bewegungen unterstützen?

 

Beispiel Digitalisierung:

Angenommen es gibt an der Führungsspitze mehrere Geschäftsführer, die sich die Ressorts teilen. Wenn einer von ihnen die Digitalisierung im Kern verstanden hat und konsequent verfolgt, wird sein Bereich wesentlich automatisierter. Wahrscheinlich wird dadurch die bisherige Personalstärke reduziert, ergo wird sein Bereich kleiner. Ist das für ihn als Person förderlich, wenn er weniger Menschen führt?

 

Beispiel Komplexität:

Während des hierarchischen Aufstiegs waren die heutigen Geschäftsführer immer gefragte Ansprechpartner und Entscheider. Die heutige Komplexität der Produkte und Märkte erfordert jedoch eine Umverteilung der Verantwortung, damit dort entschieden wird, wo der Grad der Komplexität noch aushaltbar ist. Aber ist es denkbar, dass man nach Jahrzehnten als Entscheidungszentrum die Zügel loslässt und Macht abgibt?

 

Beispiel Wertewandel:

In Zeiten leerer Arbeitnehmermärkte kann sich auch der jüngste Mitarbeiter den Job aussuchen. Geschweige denn ein erfahrender KI-Experte, von denen es nur 22 Tausend gibt. Weltweit! Aus dieser Position heraus wird man nicht nur freier und unabhängiger, sondern sicherlich auch fordernder und illoyaler. Kann ein Manager, der selbst eine lange Phase seines Lebens eher der oberen Hierarchie folgsam gewesen ist mit dieser Haltung umgehen? Kratzt es nicht an seinem (Selbst-)Verständnis des Verhältnisses zwischen Vorgesetzter und Unterstellter?

 

Echter Wandel gelingt vielleicht erst, wenn eine neue Generation CEOs den Olymp betritt.

 

 

Notwendige Selbstreflexion

 

Bereits anhand dieser drei Beispiele wird eines deutlich: wir sind inmitten eines gesellschaftlichen Umbruchs. Dieser durchzieht längst schon zahlreiche Bereiche der Unternehmen und der Köpfe der Menschen darin. Und wenn man den Wandel konsequent vorantreibt, wird sich das Management deutlich verändern. Jeder Manager, mit dem man über Transformation spricht, wird diesen offiziell willkommen heißen. Doch nur den allerwenigsten nimmt man es auch ab. Zuweilen kann man sogar beobachten, dass große Worte gegeben werden, de facto aber gebremst wird, wo immer möglich.

 

Kürzlich habe ich mich mit dem CEO eines norddeutschen Industrieunternehmens über den aktuellen Wandel unterhalten. Und dabei spürte ich förmlich, dass dieser Mann nicht nur die interpolierten Worthülsen von sich gibt, sondern echte Veränderungen anstrebt. Darauf angesprochen bestätigte er mir, in den vergangenen Jahren mit dem Thema durchaus zu kämpfen gehabt zu haben. Doch irgendwann hat er den Blick auf sich selbst gelenkt. Und das idealisierte Bild von sich selbst hinterfragt. Das Bild, welches er als junger, ambitionierter Mensch gestaltet hatte und seitdem verfolgte. Es wirkte wie aus der Zeit gefallen. Er, allein im Olymp des Unternehmens, von allen um Rat gefragt, umworben und nicht hinterfragt. Also machte er sich daran, neben dem Update des Unternehmens, auch eines von sich selbst zu implementieren. Mit Erfolg. Nicht nur beginnen die Initiativen seiner Organisation Früchte zu tragen, auch ist er mit sich und der (neuen) Umwelt im besseren Einklang.

 

Pessimistische Artikel behaupten, dass ein echter gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel erst in 15 oder mehr Jahren gelingt. Dann, wenn eine neue Generation an CEOs den Olymp betritt und seine Säulen erschüttert. Menschen, die mit einem anderen Bild von sich selbst in die Welt losgezogen und anders geprägt worden sind. Sie bringen eine andere Sicht mit auf Themen wie Machtverteilung, Statussymbole, Fehler- und Diskussionskultur, moderne Gehaltsverteilung usw.

 

Bis dahin sind wir darauf angewiesen, dass die heutigen Lenker genügend Selbstreflexion besitzen, um ihre eigene Prägung, Haltung und Ego zu hinterfragen. Glauben wir Collins und seinen Annahmen, warum Unternehmen scheitern, werden sie nämlich auf warnende Stimmen von außen wenig hören. Hoffen wir also, dass einige von ihnen den inneren eine Chance geben und echten Wandel erlauben.

 

Es gibt auch andere und sie werden mehr

 

Einmal mehr wollen wir betonen, dass wir in diesem Blogartikel gerne übertreiben und viele über einen Kamm scheren, um unseren Punkt zu verdeutlichen. Doch uns begegnen mehr und mehr wunderbare Menschen, die abseits des Bullshit-Bingos ein (Arbeits-)Umfeld gestalten, welches zukunftsfähig und erstrebenswert ist. Dabei springen sie über ihren Schatten und beweisen, dass ihre Denke weiter reicht, als bis zu sich selbst.

Christoph Smak

Trainer Agile Führung und Organisationsentwicklung