Es gibt keinen Plan. Aber einen Weg.

 

Eine Organisation ist zu komplex, um ihre Transformation von A bis Z durchzuplanen. Aber es gibt tatkräftige Möglichkeiten, den Wandel anzugehen.

 

Dass wir uns kürzlich in einem anderen Blog-Artikel ein wenig über Agile Pläne lustig gemacht haben, kommt nicht per Zufall: Kürzlich erhielt ich einen Newsletter. Einen, von dem man sich nicht erinnern kann, ihn je bestellt zu haben. Und so war der Mauszeiger schnell über dem Löschen-Button. Eine Nanosekunde vor diesem Befehl fiel mein Blick auf eine rot markierte Überschrift: „Im Anhang finden Sie den 12-Punkte-Plan zu einem agilen Unternehmen.“

 

Wow, dachte ich mir, das könnte interessant sein. Denn da arbeite ich seit Jahren an dieser Thematik und habe dennoch nichts dergleichen aufstellen können. Der schnell geöffnete Anhang hatte es tatsächlich in sich! Ohne den Spannungsbogen noch mehr zu spannen, zitiere ich gleich die ersten Punkte dieses Plans: 1. Schaffen Sie eine agile Kultur. 2. Wählen Sie die passende, agile Methode.

 

An die nachfolgenden Punkte kann ich mich leider nicht erinnern. Nein, stimmt nicht… ich habe sie nicht mehr gelesen. Denn bereits die ersten beiden haben es vermasselt: der erste Punkt – eine agile Kultur schaffen – ist sicherlich richtig. Doch er ist riesig, völlig offen und überfordernd. Der zweite – die Sache mit dem agilen Tool – ist zu klein gedacht, zu voreilig und nicht förderlich.

 

Die Idee des Wandels

Und nun? Wer kritisiert, der sollte es auch besser machen können, oder? Nein, auch nach all den Jahren der Arbeit an dieser Thematik, haben wir keinen „echten“ Plan. Mehr noch: wir Agilisten fürchten den Tag, an dem jemand mit einem 42-Punkte-Plan zur Agilität daherkommt. Mit Checklisten, KPIs und Templates. Das führt Agilität ad absurdum, weil es sie in ein „einzig richtiges Korsett“ zwängt.

 

Wenn wir Unternehmen begleiten, kommen wir dennoch um die Frage nicht herum, wie man den Wandel hin zu moderner Führung, neuer Arbeit und agiler Organisation angehen kann. Über die Jahre haben wir daher eine Idee dazu entwickelt. Es ist kein richtiger Plan, aber doch sind es vier Stufen, die das Unternehmen selbst ausgestalten und gehen kann.

 

Erste Stufe: Orientierung

„Warum wollen Sie agil sein?“, fragen wir manchen Geschäftsführer. Weil es alle wollen? Um nicht die einzige Zitrone unter Bananen zu sein? Eventuell lohnt es sich zunächst zu erfahren, was Agilität ist. Ob durch einen Impulsvortrag, ein gutes Video oder durch den Besuch eines anderen Unternehmens. Verstehen Sie zu nächst, was es ist, ob es ihnen helfen würde und ob es vielleicht bessere Alternativen gibt.

 

Wenn man sich nach dem Erkennen der Prinzipien und Möglichkeiten der Agilität entscheidet, diesen Weg gehen zu wollen, beginnt die Reise mit einer Vision der Zukunft. Wie sollte Agilität in Ihrem Unternehmen aussehen? Woran würden Sie merken, dass Sie sich auf diesen Zustand hin bewegen? Die Sache mit der Vision muss nicht – wie so oft – in einer Marketing-Orgie enden. Mit Flyern, Postern, Visions-Workshops etc. Es reicht, wenn die Vision gut aufgestellt und klar vermittelt ist. Die eigentliche Arbeit beginnt ohnehin erst danach.

 

Denn dann heißt es loslegen. Schaffen Sie zunächst Handlungssicherheit. Der bevorstehende Wandel löst bei vielen Mitarbeitern Sorgen und Ängste aus. Eine klare Kommunikation vermittelt Sicherheit, ebenso die Vermittlung von nützlichem Wissen. In vielen Unternehmen hat es sich bewährt, die Führungskräfte zum Thema „Agile Führung“ zu schulen. Zudem könnten sowohl die Mitarbeiter, als auch die Führungskräfte Inhalte aus dem Themenfeld „Change-Management“ erfahren, um den Wandel gefestigt anzugehen. Ob man beide Themenfelder nun per Training oder durch die Aufstellung entsprechender Organisationseinheiten ins Unternehmen holt, bleibt jeder Organisation selbst überlassen.

 

Am Ende der Orientierungsphase haben wir im Unternehmen also eine gut vermittelte Vision des Zielzustands. Zudem das Wissen um moderne Inhalte wie Agile Führung und Change-Management. Und idealerweise haben die Menschen im Unternehmen Lust auf die anstehende Reise.

 

„I have a dream“ bewegt die Menschen Nicht „I have a plan”

 

Zweite Stufe: Kleine Interventionen

Und dann legen wir los mit dem Wandel. Unserer Erfahrung nach sind im ersten Schritt kleine und zielgerichtete Schritte effektiver, als die großangelegte Kampagne. Starten wir doch auf der Team-Ebene. Dabei kann der Teamleiter, ein HR-Kollege oder ein anderer Moderator innerhalb von 90 Minuten eine Featureliste mit dem Team aufstellen. Die Frage hierzu könnte lauten „Was wollen WIR tun, um uns der Vision zu nähern?“. Dabei werden viele sehr pragmatische Ideen angehäuft. Diese kann man anschließend priorisieren und versuchen, sie in abgesprochenen Zeiträumen umsetzen.

 

Beispiel: Um die in der Vision geforderte Transparenz zu fördern, probieren wir in den nächsten vier Wochen aus wie es ist, unsere digitalen Kalender allen Teamkollegen zu öffnen.

 

Machen Sie aus den Ideen der Featureliste also kleine, zeitlich begrenzte Experimente. Und nach Ablauf der angesetzten Zeit machen Sie eine Retrospektive zu diesem Experiment. Also eine moderierte Runde von ca. 90 Minuten, in der man rückblickend bewertet, was gut und was nicht so gut war, was man beibehalten und was anpassen möchte.

 

Aus diesem Wechsel aus Experiment und Retrospektive geht ein kontinuierlicher Wandel hervor. Und durch die Machbarkeit der kleinen Schritte entsteht kein Frust, auch wenn manch ein Experiment daneben geht oder schlichtweg nicht zündet.

 

Dritte Stufe: Gezielte Förderung

Im Verlauf der zweiten Stufe werden Themengebiete deutlich, die dem Unternehmen Schwierigkeiten bereiten. An diesen lässt sich gezielt arbeiten. Vielleicht erkennen immer mehr Teamleiter, dass spezielles Wissen zum Thema „Umgang mit Diversity“ im Unternehmen fehlt. Oder HR erkennt den Bedarf im Bereich „Modernes Recruitment“. Das Marketing möchte mehr über Social Media erfahren, um der Vision noch näher zu kommen und so weiter. Einige Teams könnten nun auch so weit sein, mit agilen Tools und Frameworks wie Scrum, Kanban, OKRs oder Design Thinking zu experimentieren. All das kann organisiert und im Unternehmen verankert werden.

 

Das heißt also, dass man erst an diesem Punkt auf neue Tools setzt. Nicht gleich zu Beginn. An dieser Stelle macht es aber wesentlich mehr Sinn.

 

Vierte Stufe: Große Interventionen

 

Nach einer Weile – der Zeitpunkt ist je nach Unternehmen sehr unterschiedlich – sind genug Mut, Wandel-Expertise und Erfahrung in der Organisation vorhanden, um große Themen, Prozesse und Strukturen zu verändern. Denn alle Beteiligten sind bereits viele kleine und machbare Schritte gegangen. Wenn man nun zurückblickt erkennt man, welchen weiten Weg man „aus Versehen“ hinter sich gebracht hat. Jetzt gilt es den Blick nach vorne auf die wirklich großen Themen zu richten und diese anzupacken. Das können neue Produkte, Geschäftsprozesse oder andere, große Veränderungen sein.

 

Taten statt Worte

Die Transformation beginnt mit einer Vision, die klar kommuniziert wird und die Mitarbeiter emotional erreicht. Diese Idee der Zukunft setzt zum einen ein Ziel, zum anderen den Rahmen der künftigen Handlungen und Initiativen. Die anschließenden kleinen Schritte geben die wichtige Erkenntnis, den Wandel selbst in der Hand zu haben. Und ganz nebenbei verändert sich so auch die Haltung und Kultur des Unternehmens. Aus „Abwarten bis die da oben uns sagen was zu tun ist“ wird „Wir verändern die Dinge selbst.“

 

Dieses (hier nur sehr grob erklärte) Vorgehen kann man nicht als Plan bezeichnen. Zu viel davon muss ein Unternehmen selbst füllen, anpassen und ausgestalten. Aber genau das halten wir für das richtige Vorgehen auf dem Weg zu moderner Arbeit.

 

Gehen Sie los, nehmen Sie den ersten Hügel, dann den zweiten. Sie werden auch hinfallen und zurückrutschen. Aber so lange Sie sich danach wieder weiterbewegen, kommt das Ziel näher. Die Reise beginnt mit dem Traum von einer neuen Organisation, nicht mit einem Plan. Denn „I have a dream“ bewegt die Menschen. Nicht „I have a plan”.

Danke fürs Lesen! Ebenso freuen wir uns über Kommentare und Eure Erfahrungen!

Christoph Smak

Foto für Header: Matt Duncan

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