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(K) Ein Dogma agiler Führung

Freiräume, Vertrauen und Augenhöhe. Wunderbare Stichwörter aus jedem Text oder Workshop zum Thema "Agile Führung". Aber was, wenn jemand genau diese Haltung gegen das Team, die Kultur und die Führungskraft richtet? Was machen wir mit demjenigen, der besagte Freiräume schamlos ausnutzt? Ein paar Ideen für den praktischen Umgang mit dem "Spezialkollegen".

 

In Workshops zum Thema „Agile Leadership” betrachten wir zunächst klassische und dann agile Organisationen. Dabei stellen wir fest, dass das hierarchische Dreieck, bei dem „oben gedacht und unten gemacht“ wird, mit der Schnelligkeit und Komplexität der heutigen Wirtschaft nicht mehr umgehen kann. Neben einer neuen Kultur und neuen Prozessen, ist Führung ein zentraler Punkt, um Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten.

 

Nach dieser Feststellung steigen wir thematisch ein, lernen die Grundprinzipien der Agilität kennen, erfahren dass es drei Möglichkeiten agiler Führung gibt und widmen uns schließlich der Konsequenz, dass Führung wichtig bleibt, jedoch umverteilt werden muss. Der Mitarbeiter bzw. das Team erhalten dabei einige Aufgaben, die ehemals exklusiv dem Teamleiter vorbehalten waren. Das macht die Vorgänge schneller und pragmatischer.

 

An dieser Stelle regen sich bei den Teilnehmern zwei große Bedenken. Über die Sorge, die Führung umzuverteilen haben wir bereits in einem anderen Artikel (Agile Leadershiss) geschrieben. Doch zusätzlich stellen wir fest, dass wir uns in eine weitere, gedankliche Sackgasse diskutieren: „Was machen wir denn mit dem einen Mitarbeiter, der jeden neuen Freiraum schamlos ausnutzt? Dem können wir dann nichts mehr sagen.“

 

 

Der spezielle Spezialkollege

Betrachten wir die Einwände etwas näher. Wie würde der Teamleiter die Inhalte des Workshops pragmatisch angehen? Er hat bereits erkannt, dass sein Team wesentlich schneller, effektiver und nicht zuletzt zufriedener ist, wenn er ihnen Freiräume gewährt und seine Führung auf gegenseitigem Vertrauen aufbaut. Gemeinsam mit seinem Team legt er daher eine Feature-Liste an und priorisiert zunächst kleine, später größere Schritte hin zur Umverteilung der Verantwortung. Vielleicht etabliert er sogar Retrospektiven als ein großartiges Tool zur kontinuierlichen Veränderung und alle Beteiligten gehen den Wandel zuversichtlich an. Soweit, so gut, der Wandel geht los.

 

Und dann kommt er. Der eine Mitarbeiter, die in diesem Plan nicht auftaucht, ihn aber massiv gefährdet: Er (oder natürlich auch sie) hat in den letzten 200 Jahren der Wirtschaft nur darauf gewartet hat, dass endlich einer die Zügel lockert und auf das Weichei-Prinzip des Vertrauens setzt. Seine Zeit ist endlich gekommen 😊 Diese Person bekommt zum Beispiel mit, dass Dienstreisen fortan selbst gebucht werden können. Das spart Zeit und bindet weniger Kräfte. Während seine Kollegen sich freuen und es mit Vernunft angehen, bucht unser besonderer Beispielkollege gerne Bahnfahrten erster Klasse und Luxushotels. Schöne neue Freiheit.

 

„Was mache ich denn mit so einem? Wie soll ich ihn denn agil führen, ihm Freiräume geben und ihm vertrauen?“

Mal sehen, ob wir ein paar Ideen finden, mit diesem (Einzel-) Fall umzugehen.

 

Hervorragende Führung ermöglicht Agilität!

 

Was helfen könnte…

 

Prinzipien

Als gute Alternative zur Regelflut gilt das Nennen von Prinzipien. Um bei unserem Beispiel zu bleiben, hilft die Regel „Wir reisen immer zweiter Klasse“ wenig oder wird absurd, wenn die gleiche Reise in der ersten Zugklasse günstiger angeboten wird. Daher kann man besser mit Prinzipien arbeiten, wie z.B. „Wir reisen kostengünstig“. Das eröffnet dem Mitarbeiter immer noch Möglichkeiten, setzt dennoch einen groben Rahmen.

 

Und diese Prinzipien kann auch der Teamleiter nutzen, um so zu verdeutlichen, wo der Handlungsrahmen für die Kollegen (derzeit) steckt. „Ich bitte Euch, fortan die Urlaubsplanung zu übernehmen. Wichtig ist mir dabei, dass die Abteilung immer mit mindestens drei Kollegen besetzt ist und wir eine Übersicht haben, wann die Kollegen wiederkommen.“ Das ist ein weiteres Beispiel für die Verantwortungsverlagerung unter der Nutzung von Prinzipien.

 

Das soziale Gefüge

Alle Kollegen erhalten gewisse Freiräume. In der Regel freuen sie sich darüber, weil es ihnen Annehmlichkeiten beschert. Beispielsweise ermöglicht ihnen Homeoffice wesentlich mehr Flexibilität, die man nicht mehr einbüßen möchte.

 

Wenn nun ein Kollege diese Freiheiten überreizt und damit protzt, beim letzten Homeoffice-Tag nur in der Hängematte gelegen zu haben, gefährdet er diesen neuen Freiraum für alle. Das Team wird ihn deshalb wahrscheinlich auf sein Verhalten hinweisen. Ob durch die Blume oder per Wurfkaktus hängt von der Teamkultur ab. In jedem Fall wird der soziale Druck auf ihn wachsen. In der Regel fügt er sich und vermeidet fortan Alleingänge, die die Freiräume aller gefährden.

 

Führung und Entwicklung

Grundsätzlich sollte es klar sein, dass wir natürlich nicht den Fehler machen und ankündigen, ab dem ersten des Folgemonats agil zu sein und dass der Teamleiter alle Führungsaktivitäten ab da unterlassen wird. Das ist pures Verlassen und nicht Loslassen! Das überfordert jeden und führt zu Chaos. Vielmehr ist es eine zum Teil langwierige Führungsaufgabe, das Team und darin jeden einzelnen so weit zu kriegen, dass sie die Freiräume eben nicht ausnutzen, sondern ausfüllen und effektiv nutzen.

 

Also benötigt man tatsächlich sehr gute Führung und langen Atem, um (später) agil führen zu können. Erst hervorragende Führung ermöglicht also Agilität!

 

Autorität

Was? In Zeiten von Agilität und New Work? Häufig erlebe ich in Workshops die Fehlannahme, dass der Weg zu dieser neuen, kollegialen Führung eine Art Einbahnstraße ist. Wenn man sie erst betreten hat, verliert man alle anderen Optionen. Das ist weder richtig, noch realistisch.

 

In klassischen Führungsseminaren lernt man den Begriff der situativen Führung kennen. Je nach Situation und Person, darf man dabei auf der gesamten Klaviatur der Führungsansätze spielen.

 

Die Führung macht bereits seit Jahrzehnten eine Evolution durch und passt sich an. Von autoritären bis hin zu partizipativen Ansätzen. Und nun erleben wir mit dem Agilen Führen eine neue Stufe mit ihren besonderen Eigenschaften. Dennoch gilt das Prinzip der situativen Führung nach wie vor.

 

Es sollte ganz klar immer eine Ausnahme sein, wenn man die autoritäre „Karte“ zückt und den einen „speziellen“ Kollegen an seine Pflichten erinnert. Und doch darf es nicht zum Dogma werden, eben dies nicht zu tun. Die Folgen sind nämlich viel schwerwiegender. Wenn einer die Prinzipien und das Teamgefüge missachtet, aber nicht darauf angesprochen wird, warum sollten es die anderen tun?

 

Agilität laut Lehrbuch hilft also wenig. Pragmatisch sollte sie sein, nur so wird es mehr als nur eine kuriose Idee.

 

Eine Trennung

Ob nun im klassischen, oder im agilen Umfeld: Mancher passt schlichtweg nicht in das Team, das Unternehmen oder die Kultur. Hier ist die Trennung die letzte, aber sinnvolle Maßnahme. Auch das sollte nicht völlig außer Acht gelassen werden.

 

Fazit

Es ist also ein Balance-Akt. Einerseits möchte man auf Augenhöhe und kollegial Führen. Andererseits gibt es gelegentlich Menschen, die eben diese Haltung ausnutzen und das Konstrukt an seine Grenzen führen. Hier sollte die Führungskraft erkennen, dass sie nicht in einem „agilen Korsett“ gefangen ist, auch wenn die genannten Maßnahmen nicht zum agilen Zielbild passen.

Natürlich starten wir zunächst mit einem positiven Menschenbild, erlauben dann Freiräume, hoffen auf eine gute Entwicklung. Und doch sollten wir realistisch bleiben und anerkennen, dass es Menschen und Situationen geben wird, die einen anderen Ansatz benötigen.

 

Zückt die autoritäre Karte sehr selten, liebe Führungskräfte. Sonst wirkt Euer Bestreben, eine agile Führungskraft zu sein, wie eine Farce. Zückt sie zugleich oft genug, um dieses Vorhaben und vor allem Euer Team vor Ausnutzung zu schützen.

Diesen Artikel hat verzapft: Christoph Smak