Vertrauen ist gut, Vertrauen ist besser

 

Mitarbeiter sind Betrüger und Diebe. Sie sind faul, dafür aber auch blöd. Würdet Ihr diese Aussage unterschreiben? Natürlich nicht, zumindest hoffe ich das für euch. Wenn wir aber hinter die Annahmen mancher Regeln und Prozesse in Organisationen schauen, dann stoßen wir auf Menschenbilder, die nicht weit davon weg sind.  

 

Der Management-Autor Karsten Sprenger hat schon in den 90ern in seinem Klassiker „Mythos Motivation“ beschrieben, welche Grundannahmen Unternehmensverantwortliche über ihre Beschäftigten haben. Er formulierte das damals so: „Misstrauen als Unternehmenskultur“. Leistungsanreize und Motivation der Beschäftigten machen demnach nur Sinn, wenn diese nicht ohnehin und von sich aus ihr Bestes geben. Wenn Mitarbeiter aber nicht das leisten, was sie eigentlich könnten, dann enthalten sie einen Teil ihrer Arbeitsleistung dem Arbeitgeber vor. Hart gesprochen: sie wären also Betrüger.

 

Wir finden dieses Misstrauen als Motor hinter vielen Regeln in Unternehmen: Wenn Unternehmen die Abrechnung jedes Busfahrscheins in Höhe von 1,50 € über zwei Genehmigungsstellen organisieren, dann doch deshalb, weil sie potentiellen Betrug vermuten. Wenn der Werkschutz beim Verlassen des Geländes in mitgeführte Taschen schaut (ja, auch 2019 das gibt es sowas noch), dann weil das Unternehmen Mitarbeiter als potentielle Diebe betrachtet.

 

Vertrauen ist eine Vorschussleistung ohne Garantie

 

Ihr denkt jetzt vielleicht: „Stimmt, aber sowas mache ich als Führungskraft ja nicht“. Wirklich? Schauen wir doch mal das Thema Entscheidungen an: Meistens organisieren Unternehmen Entscheidungen hierarchisch: Je weiter oben in der Pyramide, desto mehr und wichtigere Entscheidungen können getroffen werden. In unseren Workshops erleben wir zum Teil absurde Wege, die selbst kleinste Entscheidungen nehmen müssen: Da lassen sich Abteilungsleiter unbedeutende Email-Entwürfe vorlegen (um dann zwei stilistische Verbesserung einzufügen). Andere Vorgesetzte wollen grundsätzlich in allen Projekten mitarbeiten oder kontrollieren anderweitig kleinteilig die Arbeit ihrer Mitarbeiter. Das alles ist doch nur dann konsequent, wenn man den Mitarbeitern nicht vertraut.

 

Viele Organisationen und ihre Führungskräfte vertrauen nicht darauf, dass die Mitarbeiter Entscheidungsspielräume verantwortungsvoll und im Sinne der Organisation nutzen. Und deswegen kontrollieren sie doch nochmal nach, man weiß ja nie. Das Problem dabei: Vertrauen und trotzdem kontrollieren funktioniert nicht. Wer trotzdem kontrolliert, hatte von Anfang an kein Vertrauen.

 

Doch was ist Vertrauen eigentlich? Soziologisch betrachtet bedeutet Vertrauen eigene Verletzbarkeit in Kauf zu nehmen, weil man dem anderen positive Intentionen unterstellt. Es ist sozusagen ein zeitverzögerter Tausch, bei dem der Vertrauensgeber auf Erwiderung und Wechselseitigkeit im Verhalten des Vertrauensnehmers in der Zukunft hofft. (Becke et al. (2011)). In dieser Definition stecken zwei wichtige Punkte zum Thema Vertrauen:

 

1. Vertrauen ist eine Vorschussleistung ohne Garantie. Dadurch, dass ich erst vertraue und dann zeitversetzt erfahre, ob das Vertrauen gerechtfertigt war, entsteht eine Phase der Unsicherheit. In der bin ich verletzbar. Denn Vertrauen kann immer auch enttäuscht werden. Der Mitarbeiter, der eigenverantwortlichen Entscheidungsspielraum erhält, kann auch anders entscheiden, als sich seine Führungskraft das vorgestellt hat. Vertrauen bedeutet also Unsicherheit aushalten zu müssen.

 

2. Vertrauen funktioniert nur, wenn ich meinen Mitmenschen positive Absichten unterstelle. Klingt logisch, aber wie die Beispiele oben zeigen, ist das nicht immer der Fall. Immer wieder begegnen uns Vorgesetzte, die Home Office ablehnen, weil „die Mitarbeiter dann doch eh nicht arbeiten“.  Hier haben wir z.B. damit beschäftigt, was ein negatives Bild von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen bewirken kann (s. Blog-Artikel "Mit meinen Leuten geht das nicht!").

 

Warum ist Vertrauen für Neue Arbeitswelten so wichtig?

 

Vertrauen reduziert (soziale) Komplexität: Eine der zentralen Herausforderungen der Arbeitswelt ist Komplexität. (Wir kennen alle das „Akronym „VUKA-Welt“, das „K“ darin steht für Komplexität). Komplexität bringt Unternehmen und Mitarbeiter an ihre Bewältigungsgrenzen. Und die Unternehmen reagieren dann oft mit noch mehr desselben: Mehr Kontrolle, mehr Planung, mehr Administration. Es ist kein Geheimnis, dass das nicht funktioniert. Vertrauen stattdessen überbrückt Komplexität, in dem sie den handelnden Personen den Freiraum bringt eigenverantwortlich handeln zu können und blockierende und unwirksame Kontroll- und Hierarchiemechanismen ersetzt.

 

Vertrauen ist Grundlage für viele agile Methoden: Wir beraten und trainieren regelmäßig, wie Unternehmen auf dynamische Umweltanforderungen mit flexiblen, adaptiven und situationsangepassten Methoden reagieren können. Alle diese Ansätze funktionieren damit, dass Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse von der Hierarchie auf die Ebene der Beschäftigten verlagert werden. Dezentrale Entscheidungen dort, wo die größte Betroffenheit und Expertise vorhanden ist. Und die Grundvoraussetzung dafür ist Vertrauen. Die Annahme also, dass die Mitarbeiter die Übertragene Verantwortung positiv ausfüllen werden. Alle Formen von Selbststeuerung setzen diesen Vertrauensvorschuss und den Verzicht auf Kontrolle voraus.

 

Wie entsteht Vertrauen?

 

Vertrauen entsteht durch Vertrauen. Klingt banal, beschreibt aber den Entstehungsprozess von Vertrauen sehr gut. Der Fachbegriff ist Reziprozität, was so viel wie wechselseitiges Geben und Nehmen bedeutet. Stabiles Vertrauen entwickelt sich dann, wenn alle Beteiligten immer wieder die Erfahrung machen, dass sich Vertrauen lohnt und nicht enttäuscht wird. Und durch Vertrauen entsteht ein positiver Kreislauf. Wir erleben sehr häufig, dass Mitarbeiter viel mehr Engagement und Verantwortungsbewusstsein entwickeln, wenn ihnen vertraut wird und sie Handlungsspielräume erhalten. Im Ergebnis werden sie noch vertrauenswürdiger und sind auch selbst bereit eher zu Vertrauen.

 

Fazit: Unsere 6 Empfehlungen für Vertrauen in der modernen Arbeitswelt:

  • Fang einfach an! Wenn alle immer so lange mit dem Vertrauen warten, bis sie sich ganz sicher sind, entsteht es nie. Einer muss den ersten Schritt machen.
  • Riskiere es! Vertrauen entsteht durch loslassen. Das ist nicht immer einfach und es bleibt immer ein Restrisiko. Diese „Verletzlichkeit“ ist aber Wesensmerkmal des Vertrauens.
  • Walk your talk! Vertrauen entsteht durch wiederholte positive Erfahrungen. Je mehr deine Mitmenschen sich darauf verlassen können, dass du machst, was du sagst, desto eher werden sie dir vertrauen.
  • Anders heißt nicht schlechter! Wenn Mitarbeiter Vertrauen erhalten und eigenverantwortlich arbeiten, werden sie manche Dinge anders machen, als der Vorgesetzte das selbst gemacht hätte. Das zu akzeptieren gehört zum Vertrauen dazu.
  • Vertrauen bedeutet nicht Fahrlässigkeit! Natürlich müssen sicherheitsrelevante Prozesse gut überwacht werden. Menschen machen Fehler, das machen sie auch, wenn man ihnen vertraut. Es geht beim Vertrauen darum, dass nicht kollektiv Missbrauch und böser Wille unterstellt wird.
  • Schlechte Erfahrungen nicht generalisieren! Häufig wenden Teilnehmer unserer Workshops ein, dass sie erlebt hätten, dass Vertrauen missbraucht wurde. Das stimmt auch; spricht allerdings nicht gegen das Konzept des Vertrauens. Leider gibt es immer Menschen, die unlauter handeln. Das liegt nicht an der Vertrauenskultur, sondern an den Menschen. Sie würden so auch (oder erst recht) in Misstrauenskulturen handeln.

Und bei Euch? Was sind eure Erfahrungen zum Thema Vertrauen? Wir sind gespannt auf Eure Ideen.

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 Literatur: Becke et al. (2011): Organisationale Achtsamkeit in betrieblichen Veränderungsprozessen – Zentrale Voraussetzung für innovationsfähige Vertrauenskulturen. Universität Bremen.

Florian Zapp ist Projektleiter und Change-Manager

Er ist Dozent, Trainer und Berater zu den Themen Change-Management

und Organisationsentwicklung

Er lebt in Mainz und arbeitet deutschlandweit

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