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Wir sind nicht autoritär, bei uns wird nicht geschrien

Gibt es das überhaupt noch?

 

Unsere Workshops zu agilem Führen starten wir oft mit einem Vergleich. Auf der einen Seite betrachten wir ein stark autoritäres Unternehmen, auf der anderen Seite ein sehr adaptives. Damit haben wir zwei Extreme, anhand derer wir viele Erkenntnisse gewinnen können.

 

Manchmal sind einzelne Teilnehmer jedoch skeptisch, dass es das simulierte Unternehmen mit der starken Autorität überhaupt noch gibt. Sind solche Firmen nicht bereits ausgestorben? Wo wird denn noch so geführt? Gibt es Mitarbeiter, die das mit sich machen lassen? „Bei uns wird nicht geschrien. Wir sind nicht autoritär.“, heißt es dazu stellenweise.

 

Aber wer sagt denn, dass Autorität laut sein muss? Dass sie bedeutet, Befehle zu bellen und Menschen anzufahren? Man kann mit freundlichen Worten herrisch regieren und durch Belohnungen und Zielvorgaben ein autoritäres System schaffen. Nett und leise.

 

Ein genauerer Blick auf das Thema der subversiven Autorität lohnt sich. Autoritäre Systeme haben nämlich ein großes, systemisches Problem. Aber dazu später mehr.

 

Was ist Autorität?

 

Autorität hat zahlreiche Definitionen. Manche klingen in der Tat sehr antiquiert, vor allem wenn es um Machtgefälle, Herrschaftsverhältnisse oder sogar Herr-Knecht-Beziehungen geht. Andere muten moderner an und ernennen Charisma, Akzeptanz oder Expertenwissen als mögliche Wurzel an.

 

Letztendlich geht es darum, einerseits eine hierarchisch übergeordnete Rolle einzunehmen, andererseits Anweisungen anzuerkennen und ihnen zu folgen. Beide Positionen (die autoritäre Oberhand und der folgsame Gegenpart) können auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden. Zudem muss Autorität nicht unbedingt reell bestehen, sie kann auch ein rein gedankliches Konstrukt sein.

 

Aber zurück zu unserem Kernthema: gibt es Autorität in modernen Unternehmen überhaupt noch? Und ob! Man muss nur genauer hinsehen. Eben weil sie nicht (mehr) so plakativ daherkommt, wie in tayloristischen Fließband-Fabriken unserer Großeltern.

 

Fünf unterschiedliche Formen

 

Subversive Formen der Autorität kann man in zwei Gruppierungen unterteilen: die formalen und die persönlichen. Darin finden wir insgesamt fünf verschiedene Arten subversiver Autorität, die wir anhand von Beispielen erklären möchten (die englischen Begriffe fügen wir deshalb an, weil die meisten Forschungen zu der Thematik aus dem angloamerikanischen Raum stammen):

 

1. Autorität per Zwang (coercive power)

Wenn Zwang schon im Namen steht, fragt man sich vielleicht, wieso es in die Liste der subversiven, also eher versteckten Formen gefunden hat. Ganz einfach: jeder Mitarbeiter fühlt diese Autorität, wenn sie auch nicht überwältigend ist. Mit dem Betreten der Organisation akzeptieren wir schnell ihre impliziten wie expliziten Regeln und sind in diese „eingezwungen“. Die Rollen werden eingenommen und gelebt. Denn als Angestellter ist man bemüht, seinen Job zu behalten, nicht degradiert zu werden oder eine andere Form der Zurückweisung durch den Vorgesetzten oder die Institution zu erfahren.

 

2. Autorität per Belohnung (reward power)

Diese Form der Autorität beruht ebenfalls darauf, dass wir als Angestellte eines Unternehmens in eine Welt von Regeln eintauchen. Doch hier ergibt sich unsere Folgsamkeit aus der Beobachtung von positiven Verstärkungen. Wofür erhält man hier einen Bonus? Welches Verhalten führt zu einer Beförderung? Was wird gelobt?

 

Wir geben also bereits einen Teil unserer geistigen Mündigkeit ab, sobald wir die Unterschrift unter den Vertrag gesetzt haben. Das bedeutet noch lange nicht, dass wir uns völlig aufgeben, doch ganz frei sind wir eben auch nicht mehr.

 

3. Autorität der Position (legitimate power)

Titel und Positionen sind auch in kleinsten und agilsten Unternehmen normal. Das ist insofern in Ordnung, als dass sie der Orientierung „Wer macht hier was?“ dienen. Zugleich jedoch geben sie eine Aussage darüber, wer hier (scheinbar) wichtig ist und wer nicht. Diese Entwicklung verfolgt nicht per se das Ziel der autoritären Führung. Vielmehr beginnt ein junger Mitarbeiter auf dem Junior-Level und wird bei guter Arbeit zum Senior, später Teamlead, Head of XY usw. Insgesamt ergibt das jedoch ein simples Bild: Der Bereichsleiter ist „oben“, der Referent ist „unten“.

 

Das muss sich nicht schlimm anfühlen, kann aber auch im peinlichen Business-Theater enden, bei dem alle ein unfassbar schlecht durchdachtes und zum Scheitern verurteiltes Projekt beklatschen, weil der Chef persönlich dieses ausgerufen hat.

 

4. Autorität des Experten (expert power)

Dies ist die erste autoritäre Form, die sich auf die Person (und nicht ihre Position) bezieht. Wenn ein Mitarbeiter für seine Erfahrungen und sein Wissen geschätzt wird, dann werden andere seiner Meinung folgen. Aufgrund seiner Fähigkeiten und Kenntnisse wird er respektiert und hat dadurch eine gewisse Autorität gegenüber denen, die auf seine Meinung angewiesen sind.

 

5. Autorität durch Persönlichkeit (referent power)

Manche Menschen schaffen es, aufgrund ihres Charakters und Verhaltens große Autorität zu erlangen. Diese Art der Autorität kann nicht geplant oder erzwungen werden, sondern resultiert daraus, dass der Autoritätsträger über eine längere Zeit hinweg Wesenszüge wie Fairness, Wertschätzung oder persönliche Größe bewies. Deshalb sind ihm Respekt und Ansehen sicher, wodurch er wiederum zum Meinungsmacher wird. Wird dies übertrieben, kann es dazu führen, dass diese Person nicht (mehr) hinterfragt wird.

 

Negative Effekte der Autorität…

 

Und nun, mit dem Wissen um subversive Formen der Autorität, betrachten wir folgendes (zugegeben etwas gestelltes) Gespräch:

 

„Hallo Herr Schmidt. Schön, dass Sie kommen konnten. Ich freue mich Ihnen mitteilen zu können, dass wir Ihnen die Leitung des Projekts XY übertragen möchten. Ihr Vorgänger, Herr Müller, hat es bedauerlicherweise nicht so hinbekommen, wie es erwartet war. Das Gute jedoch ist, dass die Planung bereits steht, Sie können also direkt loslegen. Und wenn es ein Erfolg ist, ist Ihnen ein Bonus sicher. Viel Erfolg!“

 

Nett und freundlich. Und doch voller autoritärer Züge. Aber was ist das Problem? Solche Gespräche finden doch tagtäglich und seit Jahrzehnten statt. Warum sollte Autorität überhaupt vermieden werden (außer natürlich in extremen Situationen, wie z.B. einem militärischen Einsatz, einer Lebensrettungsaktion etc.).? Die Antwort liegt in der neuen Weltordnung begründet: Autorität kann nicht gut mit Komplexität und anderen Ausläufern der VUCA-Welt umgehen. Sie macht blind für Optionen, verhindert Innovationen und ist der Killer jeder Feedbackkultur.

 

…und positive Möglichkeiten

 

Doch es lohnt sich ein differenzierter Blick, als das bloße Verdammen der Autorität. Denn man kann auch positive Energie aus ihr schöpfen.

 

Stellen wir eine positive Autorität vor: ein neuer Mitarbeiter betritt das Unternehmen und vernimmt die subversiven Impulse, in diesem Umfeld möglichst offen und transparent zu sein, um ein gutes Mitglied der Organisation zu sein und seinen Job zu sichern. Bei einem großen Meeting wird ein Kollege gelobt, der ein Projekt frühzeitig abgebrochen hat, weil er erkannt hat, dass das Ziel nicht mehr aktuell war und die Fortführung nur unnötige Ressourcen gekostet hätte. Sein Teamleiter ist ein Vorbild in vielerlei Hinsicht und die Umverteilung der Führung ist bereits im vollen Gange (mehr zu diesem Thema findest Du im Blogbeitrag „Agile Leadershiss“).

 

In einem solchen Umfeld wirken ebenfalls autoritäre Mechanismen. Doch sie fördern positive Ziele und bringen Unternehmen voran. Man kann sie also nutzen, um eine moderne, agile Haltung zu entwickeln.

 

Das Erkennen der (negativen) autoritären Muster ist wichtig, um sie zu vermeiden. Sie kommen zum Teil leise und subversiv daher, wie wir beschrieben haben. Der Aufbau der positiven Gegenläufer gleicht zwar einem Kulturwandel, doch es ist absolut lohnenswert.

 

 

Christoph Smak

Gründer von Storylines

Trainer für Führung und Organisationsentwicklung