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Mit meinen Leuten geht das nicht - Interview mit Florian Zapp

Florian, bei unseren Namen (Zapp und Smak) könnte man meinen, dass wir irgendwie „auf Zack!“ sind. Kürzlich jedoch fuhr ich im ICE von Düsseldorf nach Hamburg und mir fiel spontan nicht der eine, treffende Satz ein. Ich saß nämlich einem Geschäftsführer einer Bank gegenüber und wir kamen auf den letzten Kilometern ins Gespräch. „Aha,“ sagte er, „Sie implementieren New Work und Agiles Arbeiten in die Unternehmen? Das sind tolle Sachen. Aber mit meinen Leuten geht das nicht.“ Wäre Dir spontan eine gute Reaktion eingefallen?

 

Dass dir zu der Aussage keine spontane Antwort einfällt, kann ich gut verstehen. Vermutlich hast du sofort gemerkt, dass diese Aussage natürlich eine völlig unzulässige Verkürzung komplexer Sachverhalte ist. Und dann auch noch Schuldige (die Mitarbeiter) präsentiert, während man selbst nichts damit zu tun hat. Praktisch, oder? Damit hättest du dir keine Freunde gemacht, aber vielleicht hätte man sagen können: „Wenn in Ihrer Belegschaft wesentliche Zukunftskompetenzen nicht vorhanden sind, sollten wir uns vielleicht mal zusammen Ihre Personalentwicklung anschauen.“

 

Warum wäre das wichtig?

 

Die Aussage der Führungskraft berührt einen Kernpunkt, den ich zur Zeit oft erlebe, wenn ich Unternehmen bei Veränderungen begleite. Besonders dann, wenn die alte Arbeitswelt (klassische Hierarchie, starre Organisationen) auf neue Elemente (Agilität, New Work…) trifft.

 

Du hast von komplexen Sachverhalten gesprochen. Was genau meinst Du?

 

Im Grunde genommen zwei Dinge: Zunächst finde ich es immer spannend, wenn Verantwortliche in Unternehmen so sprechen, als hätten sie nichts mit ihren Mitarbeitern und deren Qualifikation zu tun. Wenn man merkt, dass die Belegschaft im Bezug auf fachliche und persönliche Kompetenzen den Anschluss verliert, dann sollte man da doch gezielt gegensteuern. In anderen Unternehmen fallen diese Kompetenzen ja auch nicht vom Himmel.

 

Außerdem haben Unternehmen eine gewachsene Kultur. Gerade in großen Organisationen hat man die Beschäftigten jahrzehntelang darauf verdonnert Zuständigkeiten und vielstufige Entscheidungswege einzuhalten. Jede Dienstreise oder Bleistiftbestellung läuft über Genehmigungsprozesse und es hat empfindliche Folgen diese nicht einzuhalten. Wer welche Themen bearbeitet ist in engen Silos festgelegt und wehe, man bewegt sich im Zuständigkeitsbereich der Nachbarabteilung. Und jetzt wundert man sich, warum Mitarbeiter Entscheidungen vielfach mit ihren Führungskräften rückbesprechen oder sich schwertun nicht in Zuständigkeitsbereichen zu denken.

 

Damit haben wir eine Diagnose ins Innere des Unternehmens. Welchen Einfluss hat die Gesamtwirtschaft? Oder New Work?

 

Mitarbeiter haben oft den Eindruck: Die neue Welt funktioniert noch nicht richtig. Immer wieder erlebe ich, dass Organisationen einzelne Elemente radikal umgestalten oder neues Verhalten fordern, ohne darauf zu achten, dass die organisationalen Verhältnisse entsprechend mit angepasst werden. Da arbeitet dann eine Abteilung agil, aber muss weiterhin im Herbst des Vorjahres das Budget für alle Projekte und Kosten des nächsten Jahres festlegen.

 

Gutes Change Management ist ein dynamischer, iterativer Lernprozess - übrigens für alle.

 

Als Zwischenfazit können wir also festhalten, dass der Geschäftsführer im Zug durchaus Herausforderungen vor sich hat. Er selbst ist vielleicht durch "die alte Welt" geprägt. Entsprechend hat er auch seine Bank und die Mitarbeiter gestaltet. Wahrscheinlich über Jahre. Und jetzt kommen neue Herausforderungen - insbesondere auf die Bankenbranche - und fordern einen schnellen Wandel. Angenommen, er wäre bereit diesen anzugehen, was würdest Du ihm als ersten Schritt empfehlen?

 

Die Veränderung bedacht zu gestalten. Also sich über die oben angesprochenen Punkte Gedanken zu machen: Was brauchen meine Mitarbeiter um die Veränderung gut bewältigen zu können? Was braucht meine Führungsmannschaft? Und sind die Rahmenbedingungen im meiner Organisation überhaupt so, dass die Veränderung funktionieren kann?

 

Und wenn er die Antworten darauf findet: womit startet er danach?

 

Mit einer offenen Haltung. Veränderungen sind viel zu komplex, als dass vorher alle Eventualitäten in langen Projektplänen bedacht werden könnten. Viele entscheidende Fragen werden erst während Veränderung auftauchen, das ist auch normal. Gutes Change Management ist ein dynamischer, iterativer Lernprozess - übrigens für alle.

 

Und damit wären wir wieder bei Themen wie Kultur und Haltung. Wir (Storylines) werden manchmal gebeten, nur ein einzelnes Tool zu implementieren, stellen dann aber fest, dass die Organisation eher einen Kulturwandel benötigt. Wie oft versucht man Dich dafür zu buchen, einzelne Change-Maßnahmen zu „installieren“, während man eher an den großen Themen arbeiten sollte?

 

Mal abgesehen von der umstrittenen Frage, wie sehr eine Kultur gezielt gewandelt werden kann, kenne ich solche Anfragen auch: „Ich habe gelesene, dass Firma ABC große Erfolge mit der Methodik XY erzielt, wir wollen das jetzt auch einführen“. Das klappt aber nicht immer. Man kann einzelne Tools, Ideen und Ansätze  nicht ohne den Kontext der eigenen Organisation betrachten. Das ist ja die Schwierigkeit dieser „best practice“ Ansätze, bei denen einfach bestimmte Dinge kopiert werden - und dann häufig als Kopie nicht mehr so gut funktionieren.  Da sind wir dann wieder bei dem Beispiel der Abteilung von oben, die agil in 4 Wochen-Sprints arbeitet und gleichzeitig ihr Budget 1,5 Jahre vorher festlegen muss.

 

Ein Beraterkollege hat da mal einen tollen Vergleich formuliert „Ein bunter Papagei sieht am Nordpol vielleicht spannend aus – lange überleben kann er nicht.“

 

Sehr guter Satz! (lacht) Apropos: wir haben nun aus der einen Anmerkung des Geschäftsführers („Mit meinen Leuten geht das nicht.“) ein sehr reges Interview gemacht. Kommen wir zum Ausgangspunkt wieder zurück. Wenn Du ihm begegnen würdest und er den Satz wieder bringt, was antwortest Du?

 

Ja, wofür der arme Kerl jetzt herhalten muss. Schade eigentlich, dass wir ihn nicht befragen können. Das wäre sicher spannend geworden.

 

Aber lass mich nochmal kurz zusammenfassen: Es kann durchaus sein, dass der Geschäftsführer der Bank recht damit, dass eine radikale Einführung agilen Arbeitens in seiner Organisation (derzeit) nicht klappt. Nur die Gründe sind vermutlich andere, als seine Aussage suggeriert und die den Mitarbeitern Inkompetenz, Veränderungsfeindlichkeit etc. zu unterstellen scheint. 

 

Ich würde ihm also sagen: „Das kann sein. Die Gründe dafür könnten aber andere sein, als Sie vielleicht gerade denken. Haben Sie Lust, die mal näher zu beleuchten? Dann sind hier sind meine Kontaktdaten."

Florian Zapp ist Projektleiter und Change-Manager

Er ist Dozent, Trainer und Berater zu den Themen Change-Management

und Organisationsentwicklung

Er lebt in Mainz und arbeitet deutschlandweit

 

Durch das Interview führte Christoph Smak