Agile Leadershiss

Von der Angst der Führungskräfte, die Führung umzuverteilen

Böses Satzende zum bösen A-Wort

 

In Workshops zum Thema „Agile Leadership“ vernehme ich oft eine gewisse Spannung, insbesondere wenn unter den Teilnehmern bestehende Führungskräfte sind. Es ist nicht die übliche Neugier oder die Suche nach Antworten, was positiv wäre. Es ist in der Tat die Furcht vor einem bestimmten Satzende: „…und damit sind Führungskräfte nicht mehr notwendig“.

Denn das Gerücht hält sich hartnäckig, dass Agilität das Ende der Führung einläutet. Agilität bedeute Anarchie. Anarchität also. Das ist nicht verwunderlich, haben doch viele nach wie vor nur eine grobe Vorstellung davon, was hinter dem bösen A-Wort eigentlich steckt. Und was wir nicht begreifen, das fürchten wir. Den Donner, die Elektrizität und dieses neue Internet. Und nun kommt die agile Welle und erschüttert unsere über Jahrzehnte gewachsenen Monolithen.

Wenn die besagte Anspannung zu offensichtlich wird und ich dadurch Gefahr laufe, Teilnehmer gänzlich gegen das Thema (und mich) aufzubringen, komme ich ihnen ein wenig entgegen und beruhige sie mit der Zusage „Agilität verändert Führung, macht sie aber umso wichtiger. Das werden wir gleich feststellen“. Dann können wir alle ein wenig durchatmen und den weiteren Verlauf genießen.

 

Mehr als Urlaubsanträge unterschreiben

 

Aber was fürchten diese Führungskräfte eigentlich? Wenn ich mit einigen eine Zeit lang arbeiten darf und sie Vertrauen fassen, sind die Antworten darauf recht vielfältig. Mancher bangt schlichtweg um seine Daseinsberechtigung, anderer darum, nicht mehr mitgestalten zu können. Und andere haben wiederum Angst davor, nicht mehr mitzukommen, wenn schnellere Prozesse erst Einzug genommen haben. Gut, keiner erwähnt freiwillig die Sache mit dem Prestige, der Macht und dem Heldenmodus, (also wenn man aus dem Urlaub zurückkommt und alles retten muss und ohne einen schlichtweg nichts geht).

Fürchten tun sich dennoch viele.

Diese Ängste versuche ich in Workshops nüchtern zu betrachten und systematisch abzubauen. Dazu schauen wir uns die Führungstätigkeiten zunächst genauer an. Was tun Team- und Bereichsleiter eigentlich den ganzen Tag? Wenn man einzelne Tätigkeiten auf bunte Karten schreibt, haben wir bei acht unterschiedlichen Teilnehmern schnell die Metaplanwand gefüllt. Da ist vieles dabei. Von der Mitgestaltung strategisch wichtiger Prozesse, über Entwicklung von Mitarbeitern bis hin zu administrativen Tätigkeiten. Die Frage, ob es wirklich allesamt tolle Aufgaben sind die man auf keinen Fall abgeben will, wird aber schnell verneint. Wenn man einiges also umverteilen könnte – so die rhetorische Folgefrage – wäre es scheinbar keine Katastrophe.

 

Clustert man nun die Tätigkeiten, ergibt das fünf große Kategorien:

  • Personalführung (Einstellung, Beurteilung etc.)
  • Strategische Führung (Konzeptionelle Arbeit)
  • Team- und Personalentwicklung (Befähigung, Schulung, Coaching etc.)
  • Fachliche Führung (Inhalte, Methoden, Prozesse etc.)
  • Selbstführung (eigene Haltung, Werte, Rollen entwickeln etc.)

Wenn ich nun auf der einen Seite die Führungskraft, auf der anderen Seite das Team (bzw. den Mitarbeiter) darstelle und die Cluster so verschieben lasse, wie sie in der Realität zwischen den beiden Polen verteilt sind, ergibt das häufig folgendes Bild:

Verteilung der Führung im klassischen Umfeld
Verteilung der Führung im klassischen Umfeld

Welche Cluster kann man verschieben?

 

Das Bild verdeutlicht einiges, aber sicherlich nicht die Antwort auf die Frage „Warum verändern? Läuft doch“. Läuft eben nicht. Zum Glück haben wir an der Stelle des Workshops bereits zwei Erkenntnisse im Köcher: wir haben verstanden, dass Agilität kein Buzzword ist, sondern eine gute Möglichkeit mit dem Wandel der Wirtschaft und Gesellschaft umzugehen. Zum anderen – und das ist wesentlich wirkungsvoller – das Bekenntnis der Führungskräfte, dass ihre Jobs häufig kompliziert, unerfüllt und schlichtweg stressig sind.

Läge es da nicht nahe, die Tätigkeiten umzuverteilen? Nach einem kurzen Ausflug zurück in die Angst um die Daseinsberechtigung, stabilisieren wir uns gegenseitig und betrachten die Cluster erneut. Was könnte man denn gut in die Teams geben? Irgendein Wahnsinniger im Raum wird früher oder später einen ersten Vorschlag machen und damit kurzzeitig die Menge gegen sich aufbringen. Ich werfe mich todesverachtend dazwischen und frage, warum sein Vorschlag (z.B.) Konzeptionsarbeit den Teams zu geben, denn so falsch ist. Haben die das nicht ohnehin schon immer erledigt? Klar auf Geheiß der Teamleitung, aber wären die denn nicht selbst in der Lage, auf gute Ideen zu kommen und daraus Konzepte zu erstellen? Hmm, ja, stimmt, das ginge.

Okay, was noch? Teamentwicklung? Probieren wir es mal so: wer von Euch löst denn gerne die Konflikte innerhalb des Teams? Niemand? Dass das anstrengend und anspruchsvoll ist, da sind wir uns schnell einig. Also ab damit in die Teamverantwortung. Das können die selbst aber nicht? Behalten wir diesen Gedanken doch bis gleich, vielleicht ist er uns noch nützlich.

Wie ist es denn mit fachlichen Aufgaben? Könnte man diese gänzlich in die Verantwortung der Teams geben? Raucher, die ungeduldig auf die Pause warten, verkürzen die Diskussion und hauen raus, dass die Mitarbeiter gerne alles fachliche erledigen dürfen, die Kontrolle ihrer Arbeit jedoch bei der Leitung verbleiben sollte. Daraufhin begeben wir uns auf eine unfreiwillige Nikotin-Entzugskur, indem wir lange Zeit bis zu der Erkenntnis diskutieren, dass das Quatsch ist. Wenn die Führungskräfte ehrlich (mit sich) sind, verstehen sie ohnehin nicht alle Tätigkeiten ihrer Fachexperten. Und auch wenn ihre Tipps wie „das würde ich anders schreiben“ oder „verschiebe die Linie doch mal drei Pixel nach da“ manchem wie Gold erscheinen, sind sie eigentlich Unsinn. Ergo: wenn der Teamleiter nur ein selbsternannter Experte ist, dann ist seine „Facharbeit“ eher hinderlich. Das kann der Mitarbeiter besser, also lasst ihn in Ruhe fachliche Arbeit leisten.

 

Insgesamt brauchen wir im Workshop eine intensive Diskussion, gelegentlichen Exorzismus und göttliche Fügung, aber nach einiger Zeit einigen wir uns in der Regel auf folgendes Bild:

Verteilung der Führung im agilen Umfeld
Verteilung der Führung im agilen Umfeld

Wie Sie sehen, sehen Sie nichts – Angst zur Lücke

 

Und da ist sie wieder: die blanke Furcht. Denn wenn man das neu entstandene Schaubild betrachtet, wird einem etwas deutlich: eine klaffende Lücke die entsteht, wenn man die Cluster zum Team hin verschiebt. Tätigkeiten und Vorgänge, die ehemals fest in Führungshand waren, sind nach rechts und damit in die Teams gewandert. Gut, die Sache mit der Selbstführung ist in beide Richtungen gewachsen, weil für den Wandel ein persönliches und charakterliches Wachstum erforderlich ist. Aber ansonsten hat der Teamleiter fast nichts mehr. „In Hamburg sagt man Tschü-üss!“ ist die Zeile eines hanseatischen Liedes. Aber stimmt das? Ist der Wandel der Todesstoß für die Führungsriege? Was soll man jetzt noch mit jemandem, der anderen beim selbstorganisierten Arbeiten zuschaut?

 

Im Fernsehen wird an dieser spannenden Stelle Werbung eingeblendet. Das machen wir hier aber nicht… obwohl…

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Transformation als neue Hauptaufgabe

 

Nein, weder wird die Arbeit der Führungskräfte weniger, noch werden sie selbst ersetzt. Und ja, die Führung wird umverteilt, sie verändert sich also (endlich). Die Team- und Bereichsleiter erhalten dadurch eine neue, immense Aufgabe: die Entwicklung und die Erhaltung dieses im zweiten Bild skizzierten Zustands.

Loslassen ist nämlich nicht Verlassen. Dies ist nur ein Satz in diesem Blog, doch in der Realität benötigt die Transformation Monate, wenn nicht sogar Jahre. Und selbst wenn das Team den Idealzustand erreicht hat, ist es ein fragiles Konstrukt, welches durch neue Prozesse, neue Kollegen, andere Kunden und viele weitere Faktoren ins Wanken gebracht wird und der Führungskraft alle Hände voll zu tun beschert.

Fürchtet daher nicht – liebe Führungskräfte – dass Euch die Arbeit ausgeht. Fürchtet lieber Eure Konditionierung, die Egos und irre Vorbilder, welche Euch am Loslassen hindern. Diejenigen, die den Wandel bereits hinter sich haben, berichten von einer neuen Evolutionsstufe der Zusammenarbeit, welche mehr als erstrebenswert ist. Am Rande der Komfortzone lauert die Angst, aber sie hat bei näherer Betrachtung wenig Substanz und ist überwindbar. Ein proaktiver Wandel ist immer die bessere Wahl. Lasst Euch darauf rechtzeitig ein, informiert Euch, schult Euch, bewegt Euch. Und etwas anpacken, das könnt Ihr doch.

 

Christoph Smak

Gründer von Storylines

Trainer für Führung und Organisationsentwicklung

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Kommentare: 2
  • #1

    Thomas E. (Donnerstag, 13 Dezember 2018 13:29)

    Mega witzig geschrieben! Und treffend :o)

  • #2

    Sabine GS (Mittwoch, 02 Januar 2019 13:19)

    Die Urangst einer Führungskraft, durch Loslassen plötzlich an Prestige zu verlieren, wird hier sehr zutreffend und ermunternd beschrieben. Probiert es einfach und seid bereit für die neuen Aufgaben. Es lohnt sich.